当我们谈入伙的时候,我们在谈些什么

创业这一年多,最让我头疼和痛心的事情是招人,尤其骨干——有一定经验和成色、相对高阶的人。最近角色转变开始看机会,站在候选人的位置上回头看: 原来自己的招聘工作确实做的非常之差——思想上缺乏换位思考,方法上过于机械和粗放。

闲着没事写一写,顺便理一理这次做决策的思路。

理性的候选人

对于这个候选人群体,我们应该假设对方是很理性和现实的,其决策中的感情因素可以被忽略(前台妹子不错、可以跟我的好基友天天在一起了、这个公司好文艺好喜欢、请我吃了这么多串麻辣烫)。

(从另一个角度来说,考虑比较简单的人——类似我这样的愣头青,要么too young too naive,淬火不足难以作为骨干成员应对创业公司实际的各种复杂局面,要么最终会回归到理性的考量上,重新审视之前的决定。)

理性的选择,其实就是趋利避害。基础feature只有这些:

  • 收益
    • 当前收益
      • 现金
      • 职位和影响力
    • 潜在收益
      • 股份/期权未来的变现
      • 经验资历积累、能力的锻炼
      • 随公司未来发展得到的各方面提升(成就感、职业发展、人脉)
  • 风险
    • 决策所依据的信息,是虚假或片面的
    • 潜在收益拿不到
    • 获得收益的成本过高(富士康、被潜规则、不锻炼不读书不过性生活)或体验不好(工作氛围、跟老板的尿不到一壶)

(需要注意,这里考量的收益和风险,是相对现状和其他选择的变化)

招聘方可以希望候选者不市侩、钻营,但不应该希望候选者不理性。所谓理想主义色彩重一些,也室看重某些方面(长期、精神层面)而看轻另一些方面(短期、物质层面)。

理性的招聘方

因此,作为招聘方的创业公司也要回归理性,认真思考并回答: 别人为什么到我们这里来?这是个基本面问题。

招聘方需要理解,他提供给候选人的是一个收益组合:

  候选人 公司
当前收益 有效的“硬通货” 前期稀缺资源
潜在收益 - 早期只是很小的概率 与发展强正相关,理想的激励
  - 后期随公司膨胀,实际输送又在减少  
*期权 - 除非有明确的变现方式,难以计算实际收益 一般会算入到offer package中
  - 作为自身重要性的衡量,在意并用于横向比较  
风险 - 公司发展不如预期 对候选人了解认识不足
  - 对公司和职位了解认识不足  

候选人诉求不同。只有当这个组合针对候选人,存在横向比较优势时,双方才有较大携手的可能。

理性的交流

所以双方的交流,实质上是为了:

  • 增进彼此了解和认识,尽可能为双方规避风险
  • 明确收益组合

举个栗子,当我们在给候选人讲故事的时候,实际是在讲些什么呢?

  • 这是万亿规模的行业blabla —— 未来的潜在收益可能很大哦
  • 我们的模式、优势、竞争态势是blabla —— 成功的概率很大哦
  • 我们创始团队有黄金战衣blabla —— 成功的概率很大哦
  • 我们的愿景是让XX更美好blabla —— 特殊的潜在收益,成就感爽翻天哦
  • 我们要用技术手段改造blabla —— 特殊的潜在收益,你也会好牛x好牛x哦

理想情况下,类似交流应该最大程度的消除信息的不对等,提高双方对结果的满意度。实际过程中,讲故事和谈offer都会有(实际上也很粗放和模式化),但往往少了另两方面内容:

对候选人能力、特质和诉求的深入了解

比较常见的情况是: 从头到尾也就是见过一、两面,只知道对方很粗略的情况、碍于情面和场合难以深入讨论以考察候选人的业务能力(过去和现有的职级成为主要的参考)、对对方的考量因素和收益预期了解的更少

对未来工作场景的充分沟通

比较常见的情况是: 招聘方对候选人未来要承担的职责,待解决的问题背景、现状、可能的思路和可以调用的资源,介绍的非常粗陋或是随意——往往是招聘者没有系统考虑过(创业公司似乎也没那个功夫),听上去不是毫无吸引力,就是没有烟火气不靠谱。对于候选人评估未来工作体验和成本没有太多帮助,容易导致对风险的误判

其实关于这部分内容的建设性讨论,无论最终是否能走到一起,对双方都是非常有意义的。对于我个人来讲,希望这是沟通的重点——因为往往是盲点。

再说现实中的招聘

下面对照看看我之前招聘,很傻很天真

教训一: 不重视招聘

把大多数时间和精力都放在个人的业务产出上,没有足够投入、也没有争取到足够多的资源、在尽可能早的阶段构建一个好的团队结构

教训二: 非理性招聘

作为创业公司,我们希望候选人能够平薪甚至降薪来,但在收益组合中没有提供有说服力的潜在收益。

《zero to one》 中Peter Thiel认为创业公司需要问自己:“Why will employee number 20 join your company?”,因为那个时候,公司大额股权基本分配完毕,你既不能为他提供股权激励,也不能提供稳定的收入。但似乎我们招第一个人开始这都是个问题。。。

教训三: 快餐式招聘

由于时间精力投入不足,动的脑子也非常之少。

之前的操作,更像是拿着手机到处摇“身边的人”,简单聊上两句互传张照片,就问人家“约吗?”。更糟的是,我们实际上还不光要约,还要把人家娶回家,把爹妈推到她面前说“伺候吧”。

我承认,跟相亲一样大面积的接触候选者、以尽可能小的时间和精力成本(统一模式)快速过滤也是一种经济的玩法,但能接触到的好候选人其实是很有限(大多数来源于一度、二度的朋友关系),粗放的轮完一圈,就只能靠天吃饭了。

这也能解释为什么创业公司招募到较好的人,多半要是之前的同事或朋友 —— 因为已有的信任和联系,一定程度能消除对信息不透明的风险(尤其对决策信息片面/虚假、工作体验不好这两块),加强双方的互信。

教训四: 玻璃心招聘

当遇到自己比较欣赏和信任的同学时,会特别希望拉人家入伙,但对于实际的工作内容、利益组合能否与对方匹配,没有合理评估,也没有深入谈开。要么热脸贴冷屁股、要么长期拉锯最终悲催收尾,都觉得很受伤。

写在最后

自己不太擅于思考这类事情,积累也不够多,写出来的都是些白话意思不大。欢迎吐槽、讨论。

现有老工程师一头赋闲在家,以理性候选人的姿态,寻求与各位土豪的理性交流,求牵线搭桥!我愿他们拿着细细的皮鞭不断轻轻打在我身上。

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